Le système RH au cœur du déploiement d’une démarche de Lean Management

 

Le Lean Management est une approche globale, participative qui doit être impulsée par le Top Management et déclinée à tous les collaborateurs, tous secteurs d’activité, peu à peu.

Le Lean Management est une philosophie basée sur la capitalisation des tâches à Valeur Ajoutée au regard des exigences des clients. L’application rigoureuse et disciplinée des principes et outils du Lean Management conduit à un véritable changement de culture orienté performance.

Cette démarche est centrée sur les Femmes et les Hommes de l’entreprise, autrement dit les Ressources Humaines de l’entreprise. Comment ?

Au fil des chantiers, les collaborateurs vont acquérir le vocabulaire, les principes, les outils, les méthodes du Lean Management ; mais bien plus encore, la culture du respect d’autrui va peu à peu se diffuser au cœur de l’entreprise.

Pour garantir la réussite d’une démarche et sa pérennité, plusieurs piliers du système RH sont à mettre en place et à faire vivre :

• Un parcours d’intégration doté d’un fort volet de Lean Management, dispensé par un expert Lean, pour tous les nouveaux arrivants à un poste de travail. Ce parcours doit être pensé en amont et construit avec les RH en cohérence avec la matrice de compétences cible que vous voulez atteindre.
• La formation initiale et continue de tous les collaborateurs au travers des chantiers form’action pour mettre en pratique les outils et concepts théoriques appris au préalable.

L’outil de pilotage de cette montée en compétence est et reste la matrice de compétences, régulièrement mise à jour.

• Les managers jouent un rôle clé dans l’animation de la démarche au quotidien. Leurs fiches de fonction doivent clairement refléter leurs rôles et responsabilités de ce point de vue-là. De plus, au fil du déploiement, les opérationnels terrain vont peu à peu prendre leurs responsabilités en termes de respect des standards opérationnels établis et de résolution de problèmes sur leur périmètre d’activité. L’autonomie de chacun va être développée, avec un système de délégations clairement défini d’un point de vue périmètre et moyens mis à disposition. Ainsi, les frontières entre les différentes strates hiérarchiques vont bouger avec un impact direct sur l’organisation. Les fiches de fonction doivent être revues régulièrement.
• Au fil des chantiers, les compétences des collaborateurs vont évoluer. Certains pourront se sentir « étriqués » dans leur poste avec un risque de démotivation et de départ.

D’autre part, les processus vont être simplifiés pour plus d’efficacité et peuvent conduire à une diminution du besoin en ressources opérationnelles sur le périmètre du chantier.

Les managers doivent identifier le plus en amont possible ces risques. Les entretiens individuels entre le manager et le salarié vont y contribuer, sans attendre l’entretien annuel d’évaluation ni l’entretien de projet professionnel qui serviront alors à formaliser les souhaits du collaborateur en lien avec les besoins de l’entreprise.

Si le besoin opérationnel peut diminuer, le besoin en pilotage de l’amélioration continue, lui, augmente. Le manager doit pouvoir proposer des solutions à ses collaborateurs. C’est là que les systèmes de GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences) et de mobilité interne entrent en jeu, avec définition de filières métiers, de passerelles inter-métiers, la gestion des talents.

Il convient de maintenir un état de motivation fort de tous les collaborateurs, en leur fixant des challenges, en leur donnant envie de changer de paradigmes, en les valorisant, en apportant de la Valeur Ajoutée à leurs activités.

Cette boucle vertueuse doit être entretenue au quotidien pour pérenniser les résultats et être à même de réagir rapidement aux évolutions de marché, technologiques, réglementaires.

Face au turn-over, notamment des managers et plus encore du top management, les profils recherchés doivent inclure une forte expérience de déploiement d’une démarche de Lean Management. C’est un aspect essentiel dans les critères de recrutement.

Enfin, il est essentiel de valoriser les succès collectifs et individuels, pour maintenir la motivation et la dynamique en permanence. Le système de rémunération et de compensations éventuelles doit pouvoir répondre aux évolutions de compétences et d’organisation, avec la mise en place d’Awards par exemple. Les managers doivent être formés à la pratique d’un feed-back régulier, spontané, sincère. En effet, obtenir des signes de reconnaissance est un besoin vital, répondant au besoin d’estime de la pyramide de Maslow.

L’entreprise gagne alors de manière durable en flexibilité, en agilité, en savoir-faire et en savoir-être. Le knowledge management est favorisé par la mobilité interne, les « vis ma vie », la connaissance et une meilleure compréhension des autres métiers que le sien, la courbe d’apprentissage est plus rapide, l’entreprise sait mieux s’adapter aux changements.

 

La puissance du Lean Management réside dans la capacité à mobiliser les intelligences individuelles au service de l’intelligence collective, et ainsi :

• De créer de la cohésion entre les salariés, quel que soit leur domaine d’activité.
• De renforcer la solidarité dans les équipes et entre les équipes
• D’améliorer la sérénité au travail
• D’optimiser le lissage de la charge de son travail, l’organisation de son travail
• De développer les managers, tous secteurs confondus, dans leur rôle d’animation de la performance. La présence d’un collaborateur Rh y est d’ailleurs très conseillée et apporte une forte valeur ajoutée
• De développer une approche humaine, de renforcer les liens relationnels entre les salariés.

Le Lean Management est une expérience humaine très enrichissante, à titre individuel, mais également pour l’entreprise qui en sort grandit (si tant est qu’on en sorte).

Toutefois, le Lean Management ne se limite pas au Lean Manufacturing, dans les activités dites    « productives ». Il doit également être déployé au sein des fonctions supports.

Comment les fonctions support de votre entreprise sont-elles perçues par les fonctions « productives » ? Bien souvent, les « producteurs » (au sens large du terme) considèrent les fonctions supports comme des freins au processus, des « empêcheurs de tourner en rond », ne connaissant pas le terrain. Combien de fois avez-vous intégré un comptable, un Responsable RH, un acheteur, ou encore un informaticien dans un chantier ?

Et si l’on changeait de paradigme ? Et si nous décidions de placer ces fonctions supports comme acteurs du développement du business, au cœur des processus qui créent de la Valeur Ajoutée ?

Chez vous, les fonctions support pilotent-elles leur performance au quotidien comme le font les « producteurs » ?

Qui chez vous est formé au Lean Office ? Quelle est la proportion par rapport à l’ensemble de la masse salariale ?

Former tous vos managers « Supports » à la Chasse aux Mudas, apprenez-leur à être sensibles aux pertes de temps liées à la recherche d’information, au dépannage de la photocopieuse, aux retards récurrents aux réunions, aux réunions mal préparées et non productives, aux vagues de mail reçus, …

Intéressez-vous de près à vos processus administratifs : combien de temps et de ressources faut-il pour rembourser une note de frais, pour valider l’organisation d’un déplacement, pour obtenir un intérimaire, pour traiter un litige, pour valider une commande, pour régler un fournisseur, … autant de sujets qui peuvent certainement être améliorés, autant d’éléments factuels qui doivent alimenter les tensions entre fonctions « supports » et « production » au quotidien.

Quelques outils de Lean Management sont très utiles en Office :

5S Office, l’Animation de la performance à Intervalle Court (AIC), la Résolution de Problèmes, la cartographie des flux, la standardisation

 

Vous serez surpris par les résultats que vous obtiendrez, durablement.

Voici quelques exemples tirés du benchmark :

•        réduire vos temps de traitement administratifs par 2 voire plus,
•        gagner 20% de sérénité face à la charge de travail,
•        améliorer de 20% le Bon du Premier Coup (avec pour conséquence la possibilité de réduire les contrôles),
•       diviser par 2 les délais de recouvrement ou le temps de la clôture mensuelle,
•        éradiquer les litiges sur les factures.

Tous ces exemples de résultats ont un impact direct sur la motivation de tous les salariés, dont le meilleur indicateur est la baisse de l’absentéisme et des Arrêts de Travail.

45% des salariés se déclarent plus sereins quant à l’organisation de leur travail.

Le lien entre Lean Management et Qualité de Vie au Travail est direct et réel.

Les bénéfices d’un « vrai » chantier 5S, qu’il soit mené en production ou en Office, sont immédiats, dès la première journée consacrée à l’élimination de l’inutile et au rangement. Tous les magazines en parlent actuellement : on se sent mieux lorsque tout est rangé ; certains coaches sont même en train de surfer sur la vague de ce nouveau business.

Or c’est désormais connu et prouvé, des salariés heureux, détendus, biens sur leur lieu de travail sont plus productifs.

Je suis sûre que cette démarche de Lean Management et les résultats engendrés sont en ligne avec les valeurs de votre entreprise, avec ses principes d’actions, avec ses objectifs et vient les conforter.

 

Et vous où en êtes-vous ?

 

Bénédicte Vassort